Tag: Recursos Humanos

18
Jun

¡Basta! ¡Los Humanos no somos Recursos!

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La vieja Oficina de Personal

Fue conocida como Oficina de Personal o Departamento de Personal desde comienzos de 1880 hasta alrededor de 1950. Reconocemos el acierto de elegir ese nombre ya que menciona implícitamente a las personas. Su Jefe se limitó a contratar empleados por su apariencia, recomendaciones y posibles habilidades, al tiempo que administraba los salarios, la asistencia y la disciplina. Para conducirla necesitó contar con algún conocimiento contable, fuerte carácter y personalidad para manejar obreros poco calificados y a los matones que empleó para enfrentar violentos conflictos con los grupos de choque de sindicatos comunistas y anarquistas. Con Taylor, Fayol y Mayo aparecieron los primeros estudios sobre la forma de gestionar personas y procesos. Al final de este periodo las empresas comenzaron a aplicar nuevos procedimientos para seleccionar, remunerar, capacitar y conducir equipos de trabajo, basados en experiencias de industrias relacionadas con la Segunda Guerra Mundial.

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La Gerencia de Relaciones Industriales

Se empezó a usar el nombre Relaciones Industriales cuando alrededor de 1960 las grandes empresas manufactureras se preocuparon por brindar mejores condiciones de trabajo, cambiaron sus estilos de gestión, mejoraron la productividad, aplicaron nuevas reglamentaciones laborales, discutieron convenios y la relación con delegados y sindicatos cobró gran importancia. Compañías con numeroso personal como las extranjeras Ford y ESSO y la Sociedad Mixta Siderurgia Argentina, hoy Ternium Siderar, aplicaron nuevos sistemas de administración de personal que con el tiempo se generalizaron. El de evaluación de tareas de esta última, de diseño propio, fue adoptado por la UOM conducida por Augusto Vandor que la incluyó en el anteproyecto de convenio de 1965.

Se alternaron gobiernos civiles y militares en el período más convulsionado y violento del siglo pasado, que ocasionó serias dificultades en las empresas. Algunas compañías cambiaron su estilo de gestión y de relacionarse con la gente, trataron correctamente a delegados y sindicatos cuando se los perseguía, preservaron a su personal, optimizaron su calidad de vida laboral y lo ayudaron en su economía familiar, al encontrar alternativas a los congelamientos salariales en años de fuerte inflación.

El área de Recursos Humanos

A fines de 1980, paralelamente, se comenzó a utilizar el nombre RECURSOS HUMANOS, posible ocurrencia de un economista que consideró al personal como los recursos materiales y financieros de las empresas. Su uso se generalizó, los directivos del área lo aceptamos alegremente o nos dejamos llevar por la moda que hicieron suya las instituciones y las universidades que representan y forman a sus profesionales. Aunque no se haya tenido la intención de minimizar el valor de las personas, subliminalmente se las menoscabó al colocarlas junto a cosas que jamás tendrán su dimensión trascendental, ni la capacidad intelectual que diferencia y adjudica al ser humano su identidad exclusiva. En los últimos tiempos aparecieron otras denominaciones que no tuvieron difusión, entre ellas CAPITAL HUMANO, que es más de lo mismo.

Nadie desconoce los profundos cambios culturales y tecnológicos influenciados por las nuevas generaciones. Hoy nos encontramos ante la necesidad de adaptar el nombre del área que representa a la gente, como anteriormente se hizo al interpretar las particularidades de cada época.

Cuando se requiere que se tengan en cuenta más que nunca las emociones y los sentimientos humanos, las empresas necesitan buenas personas, innovadoras, creativas, capaces de integrar equipos, que sepan escuchar, que participen de un sistema transparente de comunicaciones, dispuestas a contribuir con alegría a la instalación de óptimos climas laborales. Directivos que “caminen” la empresa, “toquen” a la gente, se rodeen de los mejores, inspiren con el ejemplo. Jefes que cuiden y motiven, consensúen objetivos, creadores de buenas relaciones internas, de ambientes de trabajo seguros y confortables. Supervisores que sean auténticos líderes, delegados de su gente, que resuelvan sus problemas, satisfagan los reclamos, den curso a solicitudes, valoricen las sugerencias y mantengan armoniosas relaciones con los representantes sindicales. Dejamos expresamente para el final a los ejecutivos de ¿RECURSOS HUMANOS?, que son los que deben preocuparse por la instalación de estos conceptos motivadores, evitando acciones que hagan lo contrario por negligencia u omisión. Los sueldos y jornales juegan un rol insoslayable por la incidencia que tienen en la vida del personal y sus familias.

  • Es imprescindible abonar remuneraciones competitivas, implementando programas sencillos, justos, comprensibles y motivadores, que tengan en cuenta la importancia de cada tarea y el comportamiento, preferentemente hecho a medida de la empresa.
  • Instalar un sistema que diferencie, por períodos cortos, el desempeño variable individual de empleados y de obreros, como también de premios y castigos que incluyan la indisciplina y las inasistencias, en todas sus formas.
  • Aplicar sistemas de premios variables relacionados con la productividad industrial, a partir de estándares predeterminados, que beneficien económicamente a todo el personal y sirvan para movilizar el proceso de crecimiento de las empresas y su gente.

La implementación de políticas con esta modalidad, sirvió de plataforma para que una importante compañía global, partiendo del 8% de participación en el mercado argentino, muy competitivo, en siete años llegó al 48%, para seguir creciendo casi por inercia hasta el 70% actual.

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Por último, no podemos dejar de mencionar otro tema que influyó notoriamente para asegurar el cambio cultural de esa compañía. También se relaciona con la motivación y el bienestar del personal y su familia, en línea con la conveniencia de modificar el nombre del área y la necesidad de cambiar las políticas de muchas empresas. Se trata de restablecer una práctica muy reconocida por los resultados obtenidos en contextos parecidos, que dejó de utilizarse a mediados de 1980 y casi desapareció cuando se discontinuó la carrera de Asistencia Social con orientación laboral. Hablamos del sector Beneficios al Personal (que nada tiene que ver con los beneficios remunerativos), que utiliza la masa crítica de empleados y obreros, el prestigio de la empresa, la filosofía de ayudar a ayudarse, y la decisiva participación del personal con su familia, sin exclusiones jerárquicas, para desarrollar actividades para la integración y el compromiso, de acuerdo con el tamaño de la empresa, su radicación y necesidades particulares. Como ejemplo, mencionamos algunas:

Creación de mutuales y cooperativas para obtener ventajas en la compra de productos de consumo, electrodomésticos, libros y útiles escolares; préstamos en dinero y ayuda en emergencias; capacitación para la salud, la lactancia y la crianza de los hijos; capacitación en oficios y micro emprendimientos; actividades deportivas, recreativas y colonias de vacaciones; médicos de fábrica para la prevención, orientación y seguimiento de tratamientos, adicciones, kinesiología, aplicación de inyectables, banco de sangre virtual; cine, espectáculos, peñas y visitas guiadas al lugar de trabajo; préstamos de máquinas y herramientas para la ampliación de viviendas; asesoramiento jubilatorio y legal, etc.

No olvidemos nunca que cuando se ingresa a una empresa siempre se está motivado y que son estas las que se encargan de desmotivar.

Los que estamos convencidos de la importancia del área con su principal objetivo de armonizar los intereses de la empresa, de los empleados y de sus representantes para lograr el desarrollo general, tenemos la obligación de trabajar con entrega para que ocupe de una vez por todas el lugar estratégico que le corresponde. De esta forma, eliminaremos el nombre que minimiza inconscientemente al área y lo reemplazaremos por otro que la realce. Por el momento lo seguiremos usando, pero abrimos el debate amplio que involucra a los ejecutivos de todas las especialidades y obviamente a los del área, para que intervengan en la elección de otro que se identifique con las cualidades de las personas.

CARLOS GARCÍA SANTAS (2015)
18
Jun

Debate de utilidad para Empresas, Directivos, Profesionales de Recursos Humanos y Ejecutivos

10 COSAS QUE NO DEBEN HACER LAS CONSULTORAS DE BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE EJECUTIVOS

  • NO trabajar para empresas con malas prácticas de Recursos Humanos, salvo que estén dispuestas a cambiar su cultura o estilo de gestión.
  • NO compartir búsquedas con otras consultoras. Además de mostrar incapacidad para resolverlas, atenta contra la reputación, confunde, falta el respeto a los postulantes y lesiona el prestigio de las empresas que usan esa modalidad.
  • NO dejar de cobrar anticipo de honorarios profesionales por los servicio a brindar.
  • NO permitir que personas inexpertas entrevisten ejecutivos de larga trayectoria.
  • NO tratar descomedidamente a los candidatos ni utilizar en las entrevistas preguntas escritas y técnicas invasoras o agresivas.
  • NO presentar postulantes que carecen de los requisitos previstos por las empresas.
  • NO presentar malas personas aunque califiquen para el cargo vacante.
  • NO engañar a los postulantes entrevistándolos para puestos inexistentes.
  • NO Inducir a los postulantes a mejorar sus pretensiones originales.
  • NO negociar remuneraciones con los postulantes por razones éticas. Limitarse a conocer la última percibida o las pretensiones.

10 COSAS QUE SI DEBEN HACER LAS CONSULTORAS DE BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE EJECUTIVOS

  • Conocer la historia, características, cultura y estilo de gestión de las empresas clientes.
  • Involucrarse y constituirse en aliados estratégicos de las empresas y sus directivos.
  • Cumplir con el compromiso tácito de preseleccionar únicamente los candidatos adecuados a la función a cubrir y a la cultura de la empresa.
  • Presentar los finalistas preseleccionados en el menor tiempo posible.
  • Avalar la calidad del trabajo realizado con la garantía correspondiente al servicio.
  • Ayudar a analizar y resolver procesos que necesitan la experiencia y los conocimientos de especialistas en selección de ejecutivos, cuando le sea requerido.
  • Orientar a los postulantes cuando se visualiza que lo requieren para reencauzar su carrera o mejorar su autoestima.
  • Informar a las empresas y postulantes sobre los avances de los procesos de búsqueda y selección.
  • Mantener la confidencialidad relacionada con empresas y postulantes sobre aquellos temas  que pueden ocasionar perjuicios de cualquier naturaleza.
  • Contar con excelentes colaboradores, conscientes del valor de la gente, de sus expectativas, necesidades, dudas o inexperiencia para afrontar procesos de búsqueda.